Modelo de liderazgo situacional

Este término se refiere a un modelo de liderazgo muy conocido y utilizado mediante el cual un líder adopta diferentes estilos de liderazgo dependiendo de la situación y del nivel de desarrollo de un colaborador.
La mayoría de nosotros hacemos esto en nuestras relaciones con diferentes personas: tratamos de no enojarnos con un colega en su primer día de trabajo, tener paciencia con alguien que no posee ciertas habilidades o dejar que el colaborador eficaz busque nuestro consejo en lugar de supervisarlo de cerca.
Paul Hersey fue el que diseñó modelo de Liderazgo Situacional a fines de los 60, definiendo que se puede analizar una situación determinada para luego adopotar un estilo de liderazgo apropiado.
Este modelo se volvió muy popular con los mandos a través de los años porque es fácil de entender y funciona en la mayoría de los lugares de trabajo con la mayoría de las personas
Este modelo no sólo se aplica a personas en puestos de mandos o liderazgo: todos lideramos en el trabajo o en nuestras casas.
Ken Blanchard, conocido gurú de management junto con Hersey caracterizaron el estilo de liderazgo en términos de cantidad de dirección y apoyo que un líder le da a sus colaboradores y crearon una grilla muy simple.

Dirección. Los líderes definen los roles y tareas de su seguidor y los supervisan de cerca. Las decisiones las toma y las comunica el líder
Coaching. El líder define roles y tareas, pero pide ideas y sugerencias a sus seguidores. Las decisiones las toma el líder pero la comunicación es de dos vías.
Apoyo. El líder deja las decisiones del día a día a sus  colaboradores. El líder facilita y toma parte de las decisiones pero ejerce el control con el colaborador.
Delegación. Los líderes están involucrados en la resolución de problemas y toma de decisiones pero el control lo ejerce el colaborador. El colaborador decide cuando y como el líder se involucrará.

Los líderes efectivos y versátiles serán capaces de recorrer la grilla de acuerdo a cada situación, por lo que no hay un estilo de liderazgo que sea el correcto.
De todas formas los líderes tienden a tener un estilo preferido y para aplicar el liderazgo situacional es necesario que sepas cual es el tuyo.


Niveles de desarrollo
Claramente el estilo de liderazgo correcto va a depender de la persona que haya que liderar (el colaborador). Blanchard y Hersey extgienden su modelo de liderazgo situacional e incluyen niveles de desarrollo del colaborador. Afirman que el estilo del líder debe ser conducido por la competencia y el compromiso del colaborador y detallan 4 niveles:

D4. Alto nivel de competencia/Alto nivel de compromiso. Tiene experiencia en su puesto y se siente cómodo con sus habilidades. Quizás tenga más habilidades que el propio líder
D3. Alto nivel de competencia/Compromiso variable. Tiene experiencia y es capaz pero quizás le falte un poco de confianza para hacerlo solo o la motivacion para hacerlo bien y rápido
D2. Alguna competencia/Bajo compromiso. Quizás tiene algunas habilidades relevantes pero no será capaz de hacer el trabajo sin ayuda. La tarea o la situación quizás sean nuevas para él
D1. Baja competencia/Bajo compromiso. Falta de habilidades para realizar el trabajo y carencia de confianza y/o motivación para abordarlo

Los niveles de desarrollo son también situacionales. Alguien puede ser muy preparado, tener confianza y estar motivado para hacer su trabajo pero cae en el D1 cuando tieen que enfrenatar tareas que se da cuenta que no está capacitado. Por ejemplo muchos mandos son D4 en las tareas cotidianas de su departamento pero caen a D1 o D2 cuando tienen que lidiar con problemas sensibles de los empleados.

LIDERAZGO SITUACIONAL

Blanchard y Hersey decían que el estilo de liderazgo S1 y S4 del líder corresponde a los niveles D1-D4 del colaborador y es el líder el que se adapta.
Adoptando el estilo de liderazgo correcto que encaje con el nivel de desarrollo del colaborador, el trabajo se realiza, las relaciones interpersonales crecen y lo más importante el nivel de desarrollo de los colaboradores se acerca o llega a D4 para beneficio de todos.
Para realizar un trabajo de liderazgo situacional el líder tiene que pasar por un programa de entrenamiento donde aprenderá como opera efectivamente en todos los estilos de liderazgo y como determinar el nivel de desarrollo de otros. La organización Blanchard en EEUU es especialista en este tipo de entrenamiento en todo el mundo.

Fuente: Losrecursoshumanos

Las redes sociales entre bancos y clientes

Ante el auge de las redes sociales y la innovación tecnológica alrededor de internet, las entidades financieras están poniendo en marcha iniciativas con el objetivo de captar y fidelizar más clientes, y hacer más eficiente su cadena de valor.

La banca privada, en la que es especialmente importante el asesoramiento personal y la relación con el cliente, es uno de los segmentos del mercado de servicios financieros que más provecho puede sacar de la implantación de nuevas prácticas basadas en la tecnología digital y en las redes sociales.

Dadas las características de los servicios de asesoramiento financiero, hay que prestar especial atención a los aspectos culturales y regulatorios.

Estas son algunas de las conclusiones del estudio que se presenta hoy bajo el título “IMPACTO DEL ENTORNO DIGITAL Y LAS REDES SOCIALES EN LA CADENA DE VALOR DE LA BANCA PRIVADA”, realizado por el Instituto Español de Analistas Financieros (IEAF) entre los meses de marzo y diciembre de 2010.

El estudio ha sido realizado bajo la dirección de Jose Luis Cayuela, vocal de la Junta Directiva del IEAF con la colaboración de la firma de consultoría DAEMON QUEST, experta en marketing estratégico. Ha sido patrocinado por BBVA Banca Privada.

El trabajo está focalizado en el análisis de los impactos que estas nuevas tecnologías están teniendo en la banca privada, entendiendo ésta como actividad centrada en la gestión global de las necesidades patrimoniales de inversión y financiación de personas y familias y sus flujos de caja en un horizonte vital global. El trabajo está orientado especialmente al segmento denominado “mass affluent” y segmentos adicionales (es decir disponibilidades de inversión a  partir  de 300.000 y hasta 2.000.000 de euros), aunque las conclusiones son válidas para todos los segmentos.

El asesoramiento financiero en el mundo de la banca privada es una relación personal que no va a poder ser sustituida por la tecnología, aunque ésta va a ser la clave para la diferenciación en esa prestación personal y, sobre todo, para alcanzar niveles de competencia y eficiencia excelentes, en un escenario financiero en el que el cliente es más desconfiado, más conservador y más exigente en sus expectativas.

El estudio hace un repaso exhaustivo a las tecnologías que están modificando el modelo de aportación de valor en banca privada:

Sistemas de soporte a la planificación personal financiera, de forma que podamos valorar alternativas financieras en escenarios diferentes en función de nuestras expectativas y necesidades, agregando nuestras posiciones y haciéndolo de forma independiente de nuestros proveedores habituales de servicios financieros.

Las redes sociales, como un nuevo entorno de información y conocimiento que nos permite:

• Conocer tendencias y determinar pautas de comportamiento.
• Estudiar y predecir el comportamiento de la demanda y analizar con modelos sofisticados la evolución de los mercados de activos objeto de las inversiones financieras de los clientes de banca privada.
• Escuchar opiniones de mercado y trabajar en la construcción de una reputación e imagen de marca alineadas con los valores que demanda el cliente actual de banca privada: transparencia, confianza, competitividad, agilidad y respuesta.
• Segmentar nuestros mercados para definir productos y servicios específicos para esos nichos.
• Lanzar campañas de marketing y comerciales ajustadas a las características de los clientes potenciales en cada mercado.
• Formar e informar al cliente para que participe más activamente en los procesos de decisión.

La movilidad, entendiendo ésta en su versión más amplia de canales de acceso a la información y canales de distribución de productos y servicios: la información nos sigue allá donde estemos, soportada por múltiples dispositivos y plataformas y se ve reforzada por las posibilidades multimedia, el conocimiento de la localización y la interacción del mundo virtual con el real.

Este estudio supone la continuación al informe que publicó el IEAF en 2006 bajo el título “Innovación Financiera: mejores prácticas en banca privada”. Ahora se ha querido buscar los impactos en la cadena de valor de la banca privada derivados de la aplicación de este nuevo entorno tecnológico, desde dos puntos de vista: el del cliente y el del asesor financiero.

Una conclusión general es que, dado que no es prescindible la relación personal, el reto es conseguir procesos “industrializados” dentro de esa cadena de valor que apoyen al servicio personal  prestado por los asesores financieros, en dos grandes apartados:

• La mejora de la productividad, la reducción de los costes y la homogenización de la calidad y la reducción de los errores, permitiendo hacer más con menos esfuerzo.
• El incremento de la información, la comunicación y la relación con el cliente para conseguir aumentar la intensidad del nivel de servicio así como disponer de más conocimiento y capacidad de análisis para anticiparse a las evoluciones del mercado y las necesidades del cliente

En palabras de Jose Luis Cayuela, director del estudio,  “Aquellas instituciones financieras que sepan innovar e implantar con éxito, con creatividad, estos cambios en sus modelos de gestión van a resultar ganadoras y van a conseguir que este compendio de posibilidades tecnológicas se convierta en un acelerador del talento e inteligencia de que disponen en su colectivo profesional”.

Juan Carlos Ureta, Presidente del IEAF y de la Fundación de Estudios Financieros, ha manifestado recientemente, “Adicionalmente, en el otro lado de la moneda, la no gestión de de estas nuevas oportunidades tecnológicas o la no presencia en las redes sociales de una forma consciente y planificada derivan en riesgos de imagen o reputación”.
Fuente :Puromarketing

Nota: Si gustas publicar un articulo referente a estas areas envialo a info@co-works.com.ar

Planes para retener al talento humano

Es mucho lo que se puede leer con relación al tema de la retención del talento humano, desde la manera en que los planes deben ser concebidos para que ello ocurra hasta los extras que la empresa debe poseer en situaciones que ameriten ir un poco más allá.
Sí, este tema se ha tornado tan serio e importante en las empresas que hasta ya se estila hacerle preguntas a los aspirantes a cargos en las áreas de talento humano para conocer cómo pueden ellos ayudar no sólo a detectar, entrevistar y contratar al mejor talento sino también para mantenerlo en las filas de la empresa.
Pues bien, he aquí una revelación importante que usted debe no sólo conocer sino internalizar ante este tema de importancia gerencial: en el preciso momento que usted empieza a preocuparse por crear e implementar planes de retención del talento humano no hay vuelta atrás, usted ha dejado de ser una opción atractiva, rentable y competitiva en el mercado laboral y si no hace algo por cambiar eso en lo que se ha convertido no habrá plan que valga para que su gente continúe haciendo a su empresa posible. Sí, como lo ha leído: los planes de retención del talento humano son, en definitiva, la declaración oficial de que su empresa carece de atractivo, beneficios y condiciones ideales para que la gente desee pertenecer a ella.
Sé que tales afirmaciones han de parecerles radicales y, en el mejor de los casos, relativas, sin embargo permítase hacer estas consideraciones para luego poder llegar a las conclusiones pertinentes con relación al tema:

¿Por qué decide irse el talento humano?
Obviamente existen muchos y variados factores para que ello ocurra, pero los principales motivos que arguye el común de las personas que toman esa decisión están asociados a discrepancias con el estilo gerencial, a lo poco o insuficiente de los beneficios socioeconómicos, a aspectos asociados a la flexibilidad en cuanto a horarios, estilo de trabajo e implementación de ideas y procesos y, en algunos casos, a la exageración de la presión laboral (casi siempre innecesaria), pesado ambiente de trabajo y escasa o nula posibilidad de desarrollo dentro del escenario laboral.
Ahora bien, lo anterior ocurre en cualquier tipo de empresa, y se incrementa proporcionalmente y en sentido contrario al tamaño de la misma, por ejemplo, si es muy pequeña la firma será muchísimo más difícil crecer en ella y, como la gerencia está tan cerca de la base la presión se hará presente en casi todo momento. Si la empresa es muy grande será muy poco probable destacar debido a la departamentalización y el exceso de cargos y burocracia y la presión, ejercida en cascada, termina por asfixiar a los cargos más operativos. Aún así, independientemente de lo anterior, el talento humano siempre tiene la esperanza de encontrar en otro escenario lo que le es imposible visualizar en el que se encuentra y, ante la ausencia de elementos inspiradores, termina por decidir probar en otros espacios. Y es precisamente ahí cuando comienza la fuga de talento: cuando el recurso humano que se posee descubre que no existe coincidencia entre lo que aspira y lo que la empresa tiene o le ofrece.
Por supuesto, hay organizaciones que no esperan a que su personal comience a dispersarse para empezar a idear planes de retención y ello las hace sentir proactivas y preocupadas por su gente, sin embargo, olvidan que al hacerlo se están declarando carentes de atractivo y que, adicionalmente, se ha roto o se llegará a romper aquello que alguna vez pudo unirlos. Es simple, sólo se intenta retener lo que se puede soltar, ir o alejar, de lo contrario, no se hace necesario hacerlo.
Por favor, haga los dos ejercicios mentales que le propongo a continuación a fin de ilustrar mi punto:
1. Imagine, por ejemplo, hacer un plan para retener para su pareja (ya sea esposo o esposa, novio o novia), ¿le parecería lógico? Piense, si tiene que preocuparse por retenerla es porque existe la posibilidad de que ella, en algún momento, pueda pensar en dejarle, eso podría ocurrir por varias razones: a) si el amor que siente por usted deja de satisfacerle y comienza a disminuir (obviamente en escenarios ideales) b) si la situación entre ustedes se hace insostenible, o c) si ella se percata que con usted no podrá cumplir sus sueños y metas. Sea cual sea la razón, el sólo hecho de que usted piense en hacer un plan para que ella no se vaya declarará de manera inequívoca que algo en usted dejó de coincidir con sus expectativas y que es posible que ella esté explorando el mercado para conseguir a alguien que sí lo haga, pues, si usted hubiese mantenido el comportamiento, la actitud y las condiciones que hicieron posible que ella se enamorara de usted, o los hubiese incrementado, difícilmente usted estaría ahora pensando en cómo retenerla y evitar que se vaya.
Está bien, usted podría decir que es un ejemplo muy particular y que es distinto cuando se trata de trabajo, y, aunque tal afirmación no es cierta, probemos con el segundo ejercicio a ver si esos argumentos aún persisten:
2. Suponga por un momento que su empresa representa a un país prospero, libre y prometedor, escoja cualquiera que conozca, ¿se imagina a las personas comprando boletos o buscando cualquier medio posible para salir huyendo de él?... ¡No! Pues nadie, en su sano juicio, desearía salir para no volver jamás de un paraíso y probar suerte en otros escenarios, salvo que ello represente vivir en mejores condiciones que las que ya posee. Ahora bien, ¿usted conoce algún país prospero, libre y prometedor que tenga campañas para que sus pobladores se mantengan habitándolo?... ¡No! En todo caso, esos países poseen anuncios publicitarios para mostrar lo excelente que es la vida en ellos y al hacerlo procuran atraer personas que deseen trabajar para que ese país sea aún más prospero; no hay lugar a duda, es precisamente en los países donde el futuro parece muy poco prometedor, donde las condiciones de vida no son las ideales y en donde las oportunidades escasean que las emigraciones son constantes, ya sean legales o no.
Bueno, por lo que puede observarse, lo que ocurre con los países industrializados, ricos y seguros encaja perfectamente para las empresas, ¿o no?
Por lo tanto hay que redefinir la visión que poseemos de las organizaciones y abrir nuestras mentes a lo que realmente nos conviene comprender. Veamos.
Se dice que las mejores empresas son las que valoran a su personal y, en verdad, es al contrario: las mejores empresas son aquellas en donde el personal valora a la mucho organización, y lo hace justamente porque consigue en ella lo que espera, desea y sueña, que no es otra cosa que un lugar donde crecer y establecerse, desarrollarse y alcanzar sus metas. Y es que valorar al personal no debe ser una característica aislada y digna de mostrarse como una ventaja comparativa, ya que al hacerlo pareciera que se trata de un adendum que han decidido poseer y eso no es así. Valorar al talento humano debe ser una condición sine qua non que ha de existir en todas las empresas, que debe ser parte de sus bases fundacionales. Debemos estar claros, lo lógico y natural es que la empresa valore a su gente, pues hacerlo no es opcional.
La lección es simple: si su empresa posee las condiciones adecuadas en cuanto a beneficios socioeconómicos, crecimiento personal y profesional, buen clima organizacional, adecuadas y cómodas instalaciones, un correcto estilo de dirección y gestión, flexibilidad e interés por hacer del trabajo una experiencia grata y satisfactoria… ¿piensa usted que tendría que dedicar tiempo a idear planes para que su gente se quede en ella?... ¡No! Por el contrario le sobrarán solicitudes para formar parte de su compañía.
El verdadero plan de retención del talento humano debe estar tácito en la visión, misión y objetivos de la empresa, en las políticas y normas que en ella existen, en la manera de gestionar al talento y hacerlo partícipe del logro y éxito de la compañía; debe estar en la forma en que se concibe el trabajo y los procesos que lo integran y la manera en que se sientan cómodos quienes lo hacen posible, se sientan respetados, escuchados e identificados con sus deberes y derechos.
De lo contrario la gente se irá; no importa cuánto usted haga, cuánto planifique, porque todo ese esfuerzo individual que realice poco o nada agregará a la expectativa real de quien desea ver en la empresa un medio para lograr sus objetivos individuales y personales sin menoscabo de los que la organización posee.
Sí, así es, justamente cuando los planes de retención del talento humano comienzan a ser un punto en la agenda de la empresa ha sido diagnosticada como “poco atractiva y competitiva” y en ese caso los especialistas y la experiencia recomiendan “una breve permanencia en sus filas”.
Cuando lo anterior ocurra, no examine qué le falta al plan de retención del talento humano que posee o no empiece a preguntarse qué deberá poseer el plan que imagina implementar, eso no le servirá de nada, lo que debe hacer es examinar las condiciones de trabajo, el estilo de su gerencia, la flexibilidad y pertinencia de sus normas y políticas, sus beneficios socioeconómicos, la relación remuneración-valor agregado y las oportunidades reales que ofrece a las expectativas individuales de su gente y todo cuanto lo haga poco atractivo; sólo cambiando eso para mejor, de manera genuina y no coyuntural, es que usted podrá seguir disfrutando de la mejor gente, del mejor talento y, al hacerlo, su empresa será cada vez mejor.
Adicionalmente es importante destacar que es completamente utópico pensar que un plan de retención del talento humano puede revertir, evitar o controlar la fuga de personal idóneo; una vez que se ha roto el vinculo empresa-empleado es muy difícil lograrlo con promesas y propuestas, en primer lugar porque las mismas suelen llegar post-morten y quien las recibe se pregunta por qué ahora las escucha y no antes de tomar la decisión de partir; en segundo lugar ponen de manifiesto una escasa sino nula valoración y conocimiento del personal que se contrata, pues de conocerlo y valorarlo se le habría desplegado un abanico de posibilidades retadoras, promisorias y tan atractivo que la idea de abandonarlo sería, en todo caso, la última en ser considerada.

Por supuesto, no es descartable que la empresa posea una línea para crear oportunidades e incrementar el interés de su talento humano en ella y en lo que hace, pero tal línea mal podría orientarse a “retenerlo” pues serán los elementos de coincidencia, satisfacción e identificación lo que harán posible que los lazos entre la organización y su gente se hagan cada vez más fuertes, de ser así, quedarse será la decisión más lógica, no una de las opciones a escoger.

Fuente: Gestopolis

Consumo Tecnologico 2011

 

 

 

Accenture acaba de presentar un estudio que fue realizado en línea a fines de 2010 sobre 8000 consumidores de 8 países, consultándoles acerca de  las principales 19 tecnologías de los últimos años.

Como resultado, la encuesta predice que la tendencia a comprar celulares tradicionales y PCs caerá en un 56% y 39% respectivamente. Por el contrario, se espera que la tendencia de compra de TVs 3D se incremente en un 500%, la de tablets en un 160%, la de e-books en un 133% y la de smartphones en un 26%.

El 93% de los encuestados posee una computadora, la cual, si nos guiamos por volumen de ventas, seguirá siendo la tecnología de consumo más fuerte por mucho tiempo. Sin embargo, se reconoce que el mercado alcanzó un nivel de saturación que continuará decreciendo.

La encuesta también develó que, mientas que los dueños de celulares tradicionales cayeron del 79% en 2009 al 65% en 2010, quienes compraron smartphones pasaron del 8% al 32% en el mismo periodo.

“Casi todas estas conclusiones son aplicables al mercado argentino, el cual tiende a adoptar rápidamente las nuevas tecnologías”, afirmó Mariano Lavecchia, Socio de Accenture para las industrias de Comunicaciones, Medios y Alta Tecnología. “Argentina tendrá un crecimiento muy significativo fundamentalmente en smartphones, aún mayor al del resto de los mercados más maduros, en la medida en que las redes de comunicaciones móviles se robustecen y sofistican en nuestra región. La tendencia indica que acortaremos significativamente esa brecha con un número creciente de smartphones y tablets – las áreas de mayor crecimiento en conjunto con los nuevos formatos de TV 3D”, concluyó.

 

Fuente: Expandit

Outsourcing de Servicios

En el dominio de los negocios globales a través de las tecnologías de la información,  América Latina es el tercer destino más popular para outsourcing en el mundo y puede ir en camino a ser el primero.
El porcentaje de personas que trabaja en empresas industriales, cada vez es menor y los jóvenes universitarios latinoamericanos, se incorporan rápidamente al sector servicios, que demanda grandes masas de nuevos empleados de escasa calificación y alta productividad.
El negocio del outsourcing permite a cualquier organización abaratar costos, desligándose de la responsabilidad de la gestión de recursos humanos e infraestructura de algunos de sus procesos y para tener la posibilidad de centrarse en otros procesos que no puede delegar a terceros. Empresas con cabecera en los Estados Unidos, España o Francia contratan consultoras latinoamericanas que instalan pequeñas Pymes para que le desarrollen software, centros de contacto que atienden telefónicamente a sus clientes o empresas que prestan desarrollos de software, y consultoras.

Inicialmente el outsourcing tuvo gran crecimiento en China e India, que brindaban servicios a países angloparlantes, porque tenían costos bajísimos  y compartían el mismo lenguaje. Pero países como Colombia, Brasil, México y Argentina se vislumbran como las próximas capitales de la externalización de servicios.
El bajo costo en mano de obra en comparación con los países industrializados, los usos horarios similares a Europa y EEUU, la cultura occidental, la formación general de los recursos humanos, la infraestructura tecnológica y en telecomunicaciones, beneficios fiscales, son algunos de los factores que contribuyen al aumento de este fenómeno.
El cambio de países de Asia a países latinoamericanos, hizo que se acuñase un nuevo término, el nearshoring que significa la externalización de servicios pero, ya no en países lejanos, sino más cerca del cliente, a quien se va a asistir.
Esta modalidad, según especialistas surgió por problemas culturales con países lejanos que afectaban la prestación del servicio o los clientes no querían ser atendidos por operadores con acentos “extraños” para ellos.
El estudio “Atracción Nearshore Latinoamérica, Destino Atractivo de Tercerización Global” previó el crecimiento de América Latina en el mercado del outsourcing y la amenaza que esta región representaba para India, China y Malasia, potencias en provisión de servicios de tercerización. 
La industria de outsourcing representaba en Febrero  de 2010 el 4% del mercado mundial y los niveles de crecimiento son aceleradísimos, ya que avanza más rápido que la de cualquier otra región en el mundo. Los pronósticos indican que esta industria representará $450.000 millones de dólares anuales a partir de 2012.
Las pioneras en adoptar esta modalidad de contrato fueron las empresas multinacionales de Estados Unidos y Europa que necesitaban reducir costos y tomaron servicios de países cuyos servicios eran mucho más económicos de lo que pagaban en casa.
Una subsidiaria de British Airways emplea a cerca de 750 personas en su centro de contactos de la India y se espera contratar 800 más, mientras que GE tiene un personal de 1.000 empleados en sus instalaciones en ese país.
No solo aumentan las inversiones de centros de contacto en América Latina sino que las prestaciones del servicio se amplían avanzan a pasos agigantados. Desde mesas de ayuda para IBM, Hewlett Packard, Oracle, hasta servicios contables, liquidación de sueldos y haberes hasta externalización de la capacitación y selección para Nextel o Unilever se realizan desde Costa Rica, Perú o Argentina.
La telefonía IP resulta una herramienta que agiliza la tercerización de procesos. En países como México muchas compañías aprovechan las ventajas de la virtualización y el autoservicio de los centros de contacto que significa la posibilidad de resolver su trabajo desde cualquier lugar que no sea su oficina.
Panamá, Costa Rica, México, Perú, Argentina, Chile y Colombia son algunos de los países que vienen liderando el negocio del outsourcing.
Si bien desde la mira internacional se nombra a Buenos Aires como la capital argentina por excelencia del outsourcing, no es la única. Córdoba, desde el centro del país, es uno de los polos tecnológicos más importantes, al límite de su capacidad. Rosario también es una ciudad fuerte en este negocio.
El servicio de desarrollo de software que ofrecen miles de empresas en La Plata (Buenos Aires) es el preferido de firmas como Coca-Cola, Nike y Google. Las consultoras instaladas en la ciudad cuentan con un fuerte sustento académico (apoyados por la Universidad Nacional de La Plata) y según señalan los especialistas, el beneficio costo-calidad-creatividad es sustancial.
Salta, San Luis y Mendoza, intentan favorecer las inversiones en el sector mediante la puesta a punto de la legislación que cultive el fenómeno.
En el directorio de Offshore Outsourcing Experts, se registran 92 empresas de outsourcing  radicadas en Argentina. Esa cifra supera a la de otros países de Latinoamérica, incluyendo a México y Brasil, aún cuando su mercado en despegue.
Los países industrializados, que a pesar de los altos costos laborales, se dedican a la externalización son: Estados Unidos, Gran Bretaña, Alemania, Países Escandinavos, Francia y Australia. Los sondeos internacionales en negocios indican que actualmente la India acapara entre el 60 y 80 por ciento de las tareas de externalización de servicios.
En una entrevista, el presidente de Tata Consultancy Service, Subramaniam Ramadorai, señaló que para que los países emergentes puedan emular el exitoso modelo indio, los gobiernos no deben interponerse en las actividades de las empresas y sí deben impulsar zonas de fomento industrial y tecnológico. Es una industria qu emigra a países en desarrollo por los bajos costos laborales y de infraestructura, por lo tanto buscan  beneficios impositivos, y de gastos inmobiliarios e insisten en la necesidad de realizar fuertes inversiones en el sistema educativo.
Por su parte, Gabriel Baum, investigador de la Universidad de la Plata (UNLP) consideró que el crecimiento del sector en la Argentina se puede prolongar más allá de la coyuntura internacional favorable, en la medida que se persevere en aumentar la calidad, tanto técnica como empresarial, se transforme el apoyo gubernamental en política de Estado y se potencie la investigación y la innovación.
Las facilidades que ofrece el gobierno indio a las empresas que deseen externalizar sus servicios ha hecho que India se convierta en la primera opción a pesar de la inestabilidad política en la frontera con Pakistán.  La concientización de los gobiernos latinoamericanos, de que el outsourcing de servicios es un creador de empleo masivo, especialmente para los jóvenes que estudian sus carreras y no consiguen empelo, logrará que el fomento de esta industria se convierta en parte de las agendas gubernamentales y junto con el sector académico y empresario, se elaboren sólidas estrategias para atraer inversores extranjeros y posicionar a la región con todas las ventajas que ofrece, como uno de los jugadores más importantes a nivel global.

Fuente:LosRecursosHumanos

Identidad Web 2.0

Hoy en día en la era de la colaboración y de la Web 2.0 la identidad digital se ha convertido en parte de nuestra imagen. Según Brenda Franks consultora especializada de imagen y comunicación y basado en los estudios del Instituto Wagner de Colorado, el impacto que creamos en los demás con nuestra primera impresión, depende en un 55% de nuestra apariencia (vestuario, aspecto personal), en un 38% de nuestro comportamiento (gestos, postura, contacto visual, actitud, expresión) y en un 7% de lo que decimos, todavía no se sabe en qué % influirá nuestra imagen digital, pero, lo que sí está claro es que ya está influyendo y de ella depende nuestra credibilidad como profesionales, de hecho según el artículo de Expansión&Empleo “El 49% de las empresas utiliza las redes sociales para seleccionar personal” lo más interesante es que el candidato puede ser pasivo es decir, puedes recibir una oferta de trabajo a través de una red social, de hecho yo misma tuve esa grata experiencia la semana pasada. Este hecho me ha llevado a redactar este artículo con información práctica y consejos, recogidos de mi propia experiencia y de un seminario impartido por Rosaura Alastruey Directora de ProyectosTIC, con el objetivo de ser una guía de cómo empezar a crear tu propia identidad digital.

Un primer paso es revisar qué dice de nosotros la red, pero, no sólo qué dice sino también qué dicen otros o qué se ve de nosotros en la red, para esto podemos hacer una búsqueda en las siguientes webs:

Google: indexa el 85% de la información y es el buscador más utilizado, pero, no el único. Para ver que imágenes nuestras hay en la red clicamos en “Imágenes” en la banda superior izquierda de la pantalla. Para saber que dicen otros de nosotros en esa misma banda clicamos dentro de la pestaña de “Más” la opción “Blogs”, quizás salga alguna opinión nuestra realizada en algún blog.

Yahoo: indexa el 15% de información, lo más interesante es que la información que indexa es distinta a la de Google.
123people.es: es un buscador de personas.

Kgbpeople.com: también es un buscador de personas aunque el nombre lo dice todo.
La web es un canal más para vendernos y aunque en España la palabra vender está “maldita”, en otros países como EEUU el concepto de venderse es lo más habitual sin que por ello caigas en tópicos de pedantería o egocentrismo. Así que el cuidar qué dice la red de nosotros es el punto de partida para cambiar a qué queremos que diga la red de nosotros y qué no queremos que diga, cuidar la reputación digital es un proceso lento y necesario para construir nuestro futuro profesional.
Con todo este escenario una nueva profesión está planeando y es la de “Asesor de identidad digital”.
Un segundo paso es acceder a una plataforma virtual profesional gratuita escogiendo la que más se adapte a nuestro perfil:

Xing: representa un 39% del total (líder europeo). En España cuenta con 1.500.000 usuarios mayoritariamente de mandos intermedios.

Viadeo: representa un 8% del total. En España cuenta con 350.000 usuarios, es muy recomendable si la empresa a la que quieres acceder es francesa.
LinkedIn: representa un 69% del total (líder en EEUU). En España cuenta con 1.000.000 de usuarios, mayoritariamente Directivos. Al darnos de alta en esta plataforma hay varios puntos importantes a tener en cuenta.

Consejos prácticos acerca de LinkedIn:
• En la pestaña del “Perfil”, incluye en el apartado de “Perfil público” un link personalizado, que se puede crear con el botón de “Editar” cambiando el final del link http://es.linkedin.com/in/...... con tu inicial del nombre y tu primer apellido o con tu nombre y apellido (sin acentos, ni espacios u otros símbolos), de esta manera darás una imagen más profesional, además lo puedes incluir en tu tarjeta de visita.
• Cumplimenta dentro del apartado “Extracto” el de “Especialidades” con laspalabras claves, separadas con comas, la finalidad es que encuentren tu perfil cuando busquen por esas palabras desde el buscador.
• Pide a otros profesionales con los que hayas trabajado que te recomienden, es una opción sencilla del apartado de “Recomendaciones”.
• Nombra o incluye el link de artículos que hayas publicado o de presentaciones.
• En el apartado de “Aplicaciones” puedes añadir un enlace a Wordpress, Slideshare Presentations y otras aplicaciones.

Otras plataformas:

JobandTalent.com: es una plataforma española de reciente creación destinada a recién licenciados.
Y por supuesto el Twitter que está creciendo exponencialmente y hace el papel de microblogging.
Hacerse un blog con Blogger o Wordpress hoy en día todavía es un elemento diferenciador frente a otros profesionales del mismo sector, lo que hay que tener presente es el tiempo que le podemos dedicar y que si no lo actualizamos tampoco obtendremos una buena imagen.
En cuanto a Facebook simplemente tenemos que tener en cuenta las opciones de confidencialidad cuando nos interese y aplicar el sentido común a lo que publiquemos o publiquen de nosotros nuestros amigos, a nivel profesional lo más interesante del Facebook es la posibilidad que brinda a la hora de comercializar productos si no tenemos web, al igual que Flickr con el que se puede hacer un catálogo de productos incluyendo todas las fotos.
Por último, para eliminar nuestro rastro y borrarse de las plataformas más conocidas podemos utilizar la web suicidemachine.org.
Otros artículos relacionados: "La identidad digital puede arruinar su carrera", "Las redes profesionales ya son utilizadas por el 51% de los usuarios de Internet".
Nuestra identidad digital es global no existe separación virtual entre lo profesional y lo personal, por lo que toda información contenida en la red influirá en la imagen digital nuestra que perciban los demás.

Fuente Gestopolis